Вы неоднократно просили нас обратиться к книге. «В тени»Что такое запись разговора Л. Мазевский Бывший глава AW - Г. Маленький. Мы немного неохотно это делали. Однако мы пообещали нашим подписчикам, что они будут много говорить о обсуждаемых нами темах и мы не намерены нарушать их слово.
Мы начали читать книгу «В тени». Для тех, кто интересуется спецслужбами, это, безусловно, будет очень интересная позиция. Г. Малецкий обращается ко многим интересным темам и позволяет читателю углубиться в то, как управлял учреждением. Однако мы подумали, что бессмысленно публиковать «классический» обзор о БиС.
Поэтому мы решили сосредоточиться на тех элементах, по которым наша оценка отличается от той, которую представил Г. Малецкий. В некоторых отношениях мы также считаем, что читатель должен иметь альтернативный взгляд на отдельные вопросы. Если тебе понравится, дай мне знать, и мы продолжим.
Бывший глава AW включил в книгу разрушительную критику того, как работает компания. Мы согласны с ним по ряду вопросов. Как военная, так и гражданская разведка нуждаются в институциональных реформах, изменениях в управлении этими институтами, модернизации их методов и разрывах с остатками «времен правильного прошлого».
Однако, читая заявления Г. Малецкого, возникает вопрос: «Черт, ты прав, но почему ты ничего не сделал, когда у тебя был реальный шанс как у одного из немногих людей?» Учитывая, как работала «компания» в то время, когда он занимал свою должность, стоит обратить внимание на три элемента:
- Различие между заявлениями бывшего Главы СР, касающимися внесенных им изменений, и фактическим функционированием этого учреждения в течение срока его полномочий.
- Исторический контекст, то есть то, как агентство работало «под крылом» более ранних и более поздних боссов.
- Различия в подходе предшественников Г. Маецки к офицерам, работающим под дипломатическим прикрытием, а также критика предполагаемого сокращения ведения внешней разведывательной деятельности в период до вступления в должность соавтора «В тени».
Ладно, поехали.
Конкретный диагноз, хуже с выполнением
Г. Маленький разговор обстоятельно и интересно обсуждает многие проблемы, существовавшие и до сих пор существующие в Разведывательном управлении. Его диагноз во многих местах правильный, и мы с ним согласны. Так что стоит оценить открытость бывшего руководителя этого учреждения, особенно в ситуации, когда многие люди, занимающие руководящие должности в польских службах, предпочитают "забыть" о трудностях.
Правильное определение проблем является отправной точкой для любых дальнейших усилий по модернизации сектора безопасности. Однако мы не можем согласиться с утверждениями книги о том, что Г. Малецкий внес изменения в компанию. Системакоторые затем были изъяты.
С точки зрения хотя бы части офицеров, время работы соавторского кабинета «В тени» характеризовалось прежде всего тремя элементами — аудиторским открытием, низкой динамикой оперативной деятельности и отсутствием глубоких организационных изменений.
Трудно обвинить Г. Малецкого в том, что он хотел познакомиться с делами AW в прошлом и тем, как работало агентство. Однако и у аудита была своя темная сторона — группа офицеров, считавших себя травмированными в предыдущей «ручке», буквально выстроилась в очередь с человеком, назначенным в то время неофициальным «мужем доверия».
Эти люди «информировали» обо всем «зле», которое должно было распространяться за прежним руководством. К сожалению, они сделали это в основном в надежде, что новые реалии «будут» гораздо выгоднее для них. Обычно это означало получение льгот и привилегий. И по крайней мере в некоторых случаях этот механизм работал именно так.
Просто чтобы ты мог понять нас. Сообщения появлялись раньше и позже. Время Г. Малецкого не является исключением. Работа «компании» во времена его предшественников оставляла желать лучшего, и люди имели право не соглашаться с принятыми тогда решениями.
Но... это правильно — поскольку вы хотите ввести «новое качество», вы не можете воспроизвести отрицательные «стандарты» из прошлого. Поэтому никакой премии информаторам не следует давать. Скорее, было бы разумно начать истреблять их и способствовать командной работе в этом месте. Сам аудит мог бы проводиться в совершенно другой атмосфере, а также с использованием разных методов.
Например, беседы с офицерами не должны проходить по принципу: Если у кого-то есть свидетель, я приглашаю тебя к моему мужу доверия. Они могли проводиться, например, по случайной выборке офицеров, либо с каждым из них и по установленной схеме. Затем следует представить результаты ревизии и представить новое видение развития СР. Это не было сделано.
Другое дело, что не выглядело так «цветно», как представлено в книге, — общая динамика операций во времена Г. Малецкого. Скорее, это был период, когда были сделаны только «определенности». А теперь представьте себе такую ситуацию: вы должны завербовать. Ты пишешь отчет о своем поступлении. И вот вопрос «сверху»: "Будет ли это работать? "
Так что вы думаете: «Я не знаю, сработает ли это, потому что я не сижу во главе ассоциированного кандидата». Поэтому можно обсудить, уместно ли «наводить», правильно ли вы сделали свои предыдущие действия, есть ли у вас правильные аргументы, чтобы поговорить с номинальным руководителем... и так далее.
Но даже если вы все сделаете на 100% правильно, гость может сказать нет. Вот так. А затем вы должны вернуться в штаб, где ваше начальство будет приветствовать вас, поможет вам пересмотреть вопрос, сделать выводы на будущее, а в конце избиения на вашей спине сказать: «Давай, мы сражаемся, следующий будет нашим. "
И с этим тоже стоял Г. Малецкий, говоря эвфемистически... — по-другому. Некоторые «головы» смогли вздохнуть с облегчением от того, что тот или иной случай был торпедирован «сверху». Они предполагали, что, поскольку не будет никаких действий, не будет и проблем. Поэтому на уровне принятия решений наблюдается большое отвращение к риску.
И последнее, - говорит бывший глава AW в книге. «В тени» (стр. 32), что она ввела "глубокие системные изменения". Некоторые изменения действительно произошли, но, на наш взгляд, их трудно охарактеризовать как «глубокие» и «системные». Это может быть вызвано действиями по увеличению бюджета услуг и началу реализации повышений.
Однако с организационной стороны мало что изменилось.
Так каков был термин Г. Малецкого?
По нашему мнению, она была слишком короткой для четкой оценки. Чтобы иметь возможность реально реформировать какую-либо из услуг, необходимо выполнять обязанности не менее четырех лет, желательно дольше. Это также требует гарантии «неадекватности» (как в случае с главой ЦБА) или хотя бы очень большой политической поддержки.
Это не то, что было у Г. Литтлки. Кроме того, свою роль он занимал очень недолго — меньше года. Так что мы никогда не узнаем, каким был босс. «В тени». Можно лишь сделать вывод, что первые месяцы его работы не указывали на то, что будут осуществлены "глубокие системные изменения".
Но кто знает, что произойдет в ближайшие годы? Возможно, реформа действительно сдвинулась бы с места. Также стоит в более широком контексте поставить срок полномочий Г. Малецкого. По нашим субъективным оценкам, и AW, и SWW еще не испытали хорошего лидера в своей истории — человека, который бы на самом деле взялся внести необходимые изменения в эти институты.
Возможно, мы могли бы найти одного кандидата, который мог бы быть включен. Однако периоды полномочий других руководителей спецслужб в лучшем случае средние. Заглядывая в книги, написанные бывшими офицерами, читатель может почувствовать, что есть «золотые годы», в которые все это было «супер».
Затем наступили «темные годы», в которые все это было «до д...». На наш взгляд, такой значительной амплитуды эффективности работы спецслужб не произошло. Гораздо уместнее сказать, что период работы "реформированных" спецслужб состоит из глав, представляющих разные оттенки "серого".
Иногда более комфортная работа существует в AW, в другое время в SWW. Как правило, это не относится ко всем этим учреждениям. Одним отделом может руководить более компетентный человек, а другим офицер, которого можно допросить, годен ли он вообще на эту должность.
Более того, одна ячейка может иметь лучшие «записи наверху», а значит, больше «касс» и «зеленого света» на действия, а другая будет жаловаться на гораздо более слабую позицию внутри учреждения. Один режиссер также может быть «на волне» и, например, давать людям больше бонусов, а другой может упасть «в немилость»... и так далее.
Однако мы все еще двигаемся в разных оттенках «серого». Различия в оценках эффективности работы «компании» в отдельные периоды истории, таким образом, могут быть во многом обусловлены тем, был ли офицер в группе «привилегированных» людей в то время, или имел худшие оценки.
Однако это не меняет того факта, что спецслужбы в целом действовали некорректно и до сих пор действуют некорректно. В хорошо функционирующей организации не должно быть такого значительного «пожара» в оценке компетентности и годности отдельных офицеров.
Если вы хороший программист, правило заключается в том, что компания ценит вас, независимо от того, кто является директором. Вы даже можете время от времени делать это «www...», но в конце концов это оценит вашу работу, потому что заказчик просто доволен созданным вами кодом. В секторе безопасности, однако, принцип заключается в высокой осмотрительности при оценке работы человека.
Во времена Г. Малецкого существовали, например, отделения, где к полудню пили кофе. Потому что нечего было делать. Буквально. И начальник стоял за первым кофе. Но были места, где происходило больше. Некоторые должности включают компетентных лиц, а другие доверены должностным лицам, предрасположенность которых может быть поставлена под сомнение.
Один подходит, а другой нет. Это простая официальная реальность...
Разве срок полномочий нынешних руководителей разведки чем-то сильно отличается от того, что происходило во времена Г. Малецкого? Я так не думаю. Иногда появляется больше «касс» для действий и иногда его не хватает. При этом "в городе" показывают плакаты, рекламирующие юбилей сервиса. У каждого свои приоритеты. История будет судить.
Различия в подходе к работе сотрудников разведки по дипломатическим миссиям
Г. Малецкий часто подчеркивает свое стремление развивать разведывательную деятельность за рубежом. Это также контрастирует с решениями предшественников, которые, по его мнению, предпочли работать «больше вне позиции Централи» и ликвидировать «ячейки иностранного интеллекта» (стр. 34-35). Бывший глава ОВ означает сокращение числа офицеров, работающих под дипломатическим прикрытием в посольствах Республики Польша.
Таким образом, можно дать читателю ложное впечатление дихотомии: «Я хочу взять интервью за границей» и моего предшественника, который «пытался взять интервью в стране». Получатель может заключить, что предшественник Г. Малецкого был, по крайней мере, невежествен, не понимая, что интервью работало за границей.
Однако на самом деле спор был несколько иным. Цель состояла в том, чтобы определить, как офицеры работают под дипломатическим прикрытием, а также роль разведки в МИД. Перед выездом на объект сотрудники разведки переводятся в министерство, чтобы затем занять официальный пост в конкретном посольстве.
И именно здесь возникает ряд проблем, которые выросли в интеллекте за эти годы. Прежде всего, в этом формировании всегда была группа офицеров, что соответствует роли дипломата. Есть и вторая группа, которая считает, что собеседование не является МФА-бисом и что задачи должны выполняться на объектах, которые зарезервированы исключительно для спецслужб.
Во-вторых, общая неопределенность и институциональная слабость интервью делают поездки на объекты все более похожими на «теплые рабочие места». Наиболее интересными являются места, как их описать — «дружелюбный человек».
Так что посольства, где работы не слишком много, а уровень жизни "достойный" - интересная страна, хорошая погода, МИД будет платить за школы для детей, обеспечивать питанием, квартирой... Вы также можете получить работу для своего супруга. Такой подход выгоден для интересов некоторых офицеров, но не обязательно для эффективности разведки.
В-третьих, характер работы офицеров, работающих под дипломатическим прикрытием, слишком часто напоминает жизнь "среднего" МИДа. Поэтому существует ситуация, когда граница между дипломатом и офицером разведки, который только использует свое прикрытие для выполнения других задач, размыта.
В результате информация поступает от офицеров. интервью В заведениях обычно сочетаются новости, появляющиеся в местной прессе, и вещи, услышанные на официальных встречах. И если это так, зачем посылать офицера в участок? Это то, что может сделать работник МИД.
Более того, подход «мы отправляем интервьюеров на все объекты, которые мы можем сделать», приводит к тому, что по крайней мере некоторые из них не знают, что делать для хорошего дела. Вместо того, чтобы притворяться глобальной разведкой, мы считаем, что лучшее решение — это... Эффективная специализация достижение целей в узкой группе стран, представляющих наибольшую ценность из интересов Польской Республики.
Некоторые офицеры просто привыкают к тому, что собеседование больше похоже на офис, чем на специальную службу. Так что если в штабе есть маразм и через несколько лет им удается "привезти" на объект, при этом потратив несколько месяцев на подготовку к отъезду, а затем перевезя семью за границу, то это уже не так.
В среднем им нравится перспектива выполнения наступательной разведывательной работы, которая грозит получить статус «человек нон грата» и быстро вернуться домой. Кроме того, часть руководства попадает в ненужную конкуренцию за доходы от МИД. О! Негативные последствия этого явления не раз и очень точно писал В. Юрас..
А теперь представьте, что как раз перед Г. Малецким очень важную исполнительную должность занимал гость, который хотел изменить всю "систему". Если офицер шел на банкет, организованный польским посольством, или имел «стандартную» встречу в рамках своих дипломатических обязанностей, он не считался оперативной встречей.
Кроме того, разведывательные ячейки начали ликвидироваться в странах, где не было полностью известно, каковы должны быть цели польской разведки. Трижды также рассматривался вопрос о том, направлять ли бывшего "капитана" или другого директора на должность связи в страну, где никто не имел представления о том, что называют местные службы.
Вместо того, чтобы ехать в Мадрид, им предложили поехать в Минск. Вы знаете, на "М" и на "М", но "почти" имеет значение Кроме того, кабинеты были очищены от дел, которые не имели в них элементов разведки и также могли быть реализованы МИДом. В случае довольно большой группы офицеров это привело к тому, что гардероб начал сиять пустым.
В то время было разумно предположить, что МИД должен был быть одним новостным каналом и что интервью было другим, полностью независимым.
Однако был и другой фактор — режиссёр, пытавшийся реализовать эти изменения, обладал очень большим эго и сомнительными межличностными навыками. Поэтому он часто вступал в конфликт и не мог нормально общаться с офицерами.
Даже его сторонники не всегда понимали цель своего начальника. Трудный характер и внесение изменений в работу на объектах не дали директору "фанаты", которые тогда иногда называли его человеком, "разрушившим" работу внешней разведки.
Однако трудно недооценить, что у него было четкое видение того, как работает его офис. И это не так распространено среди руководителей служб. Мы также должны сказать себе, что любое радикальное изменение в функционировании интервью будет иметь своих сторонников и противников. Правильно это или неправильно.
Поэтому утверждения Г. Малецкого в отношении его предшественников относительно «разборки» работы интервью за рубежом считаются неудачными. Правда в том, что эффективная разведывательная работа может осуществляться с любой позиции (центры службы, дипломатическая миссия и неофициальное прикрытие).
Хорошее обслуживание будет хорошо работать в каждой из этих областей. Неоперабельность, однако, «уничтожит» смысл каждого из них. И у интервью были и остаются проблемы с правильным балансом между пропорциями, которые работа за границей должна играть в его деятельности, и с иностранцами. На системном уровне предпочтительнее «брать ярлыки».
Г. Малецкий — глава AW
Реформирование разведывательных учреждений — очень сложная задача. Учитывая короткий период работы Г. Малецкого на посту Главы ОВ, трудно четко определить, каковы были его истинные намерения в этом отношении. Лишь спустя какое-то время он сформулировал правильный диагноз, или он просто «упал» в борьбе с «системой»?
Однако мы признательны, что в тот момент, когда бывший глава АВ понял, что не может выполнять свои обязанности удовлетворительно, он сам уволился со своих обязанностей. Это жест, но на самом деле, в котором многие высокопоставленные чиновники не сосредотачиваются на наилучшем возможном исполнении своих обязанностей, а скорее "конвенционирует" как поддерживать "стол" и, если возможно, прыгать "выше", это жест, достойный оценки.
Если вы хотите прочитать еще одну порцию наших мыслей о книге «В тени», сообщите нам об этом по электронной почте ([email protected]) или через Twitter и Instagram.
Эта статья была создана благодаря поддержке наших подписчиков. Если вы верите в то, что мы делаем, вы можете помочь нашей работе, получив доступ к еженедельным колонкам, где мы комментируем текущие события. Просто нажмите здесь.
Подпишитесь на нашу еженедельную почту информационный бюллетеньВ ней вы найдете обзор событий прошлой недели, комментируете текущие события и эксклюзивные и правдивые анекдоты из мира военной и военной службы.
